В первые же недели сентября в Томском государственном университете состоялся ряд очень важных и интересных мероприятий. Часть из них была посвящена теме трансформации образовательных процессов и их управлению, что является для нас приоритетным. Мы изучали опыт Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики». Года полтора назад делегация ТГУ ездила в «Вышку» знакомиться с первыми результатами организации и реализации образовательных программ нового типа. И вот сейчас мы пригласили специалистов «Вышки» к себе, чтобы вместе провести критический анализ результатов внедрения уже отработанных ими технологий. Один из семинаров так и назывался: «Технология организации управления по образовательным программам». Тема говорит сама за себя. Она указывает на то, что здесь речь идет не об управлении образовательными программами как таковом, а об организации в университете системы управления нового типа, ставящей во главу угла именно образовательные программы.
По ходу семинара выяснилось, что процесс перехода к такому управлению, с точки зрения наших московских коллег, можно условно разделить на три основные стадии: подготовку к управленческой перестройке, апробацию новых форм организации образовательных процессов (старт работы «учебных офисов») и полноценный запуск всей системы или, собственно, академическое руководство программами. Весь процесс занял около пяти лет. Из них около трех лет (подготовительная стадия) ушло только на осознание проблемы, ставшей причиной произошедших в «Вышке» образовательной и управленческой реформ. Это осознание происходило на выездных семинарах-сессиях и курсах повышения квалификации. После того как было выявлено основное противоречие, мешающее дальнейшему развитию университета и его конкурентоспособности, всё пошло довольно быстро. За три месяца была разработана концепция модели «учебный офис» как наиболее оптимальной формы реализации управления нового типа, за месяц описаны функционал и требования к работникам этого офиса, за два месяца произведена полная модернизация структуры управления, то есть ликвидированы все ранее существовавшие учебные части и введены новые структуры. Еще полгода ушло на поиск и прием на работу специалистов в новые структурные подразделения.
Однако появление «офисов» вместо деканатов, конечно же, не отражает основной смысл и цель преобразований. Это только форма реализации новых принципов университетского управления. В результате их внедрения в настоящее время на 23 факультетах «Вышки» успешно функционируют более 130 образовательных программ – 40 бакалаврских и 92 магистерских. Среди них есть большие программы (от 400 студентов), средние (от 100 до 400) и малые (до 100). Успешность в данном случае определяется не только качеством обучения и подготовки студентов, но и востребованностью выпускников этих программ на рынке труда.
А теперь главный вопрос: в чем же суть основного противоречия, давшего начало всем этим трансформационным процессам в «Вышке»? Эта интрига подробно раскрывалась в рамках уже другого семинара: «Модель управления по образовательным программам». В процессе осознания проблемы выяснилось существование своеобразной «ловушки», мешающей университету быть по-настоящему конкурентоспособным. Ловушка заключается в том, что кафедры или департаменты, отвечающие за разработку и реализацию программ, всегда будут исходить не из интересов субъектов образовательного рынка – государственных и частных работодателей и потребителей, а из реальных возможностей своих кадровых составов.
Сегодня жизнь во всех своих сферах меняется стремительно. Столь же стремительно должны обновляться (частично или полностью) бакалаврские и магистерские программы, подстраиваясь под новые задачи. Но на практике это происходит сравнительно редко. Образовательные программы быстро устаревают, но не прекращают свое существование, поскольку кафедры и департаменты изначально «не заточены» под быстрые изменения: контракты с преподавателями заключаются, как правило, на пять лет. Это приводит к тому, что заведующий кафедрой или департаментом вынужден давать нагрузку преподавателям, учебные курсы которых могут уже и не соответствовать новым задачам. Прогрессивные и динамичные руководители сразу ориентируют своих преподавателей на ежегодное обновление своих дисциплин и разработку новых курсов. Но среди руководителей есть и менее прогрессивные. И тогда образовательные программы начинают безнадежно отставать от жизни.
Выявился и еще один аспект проблемы. Традиционное управление образовательным процессом в университете осуществляется по линии учебный отдел вуза – деканаты – кафедры. Большая часть организационной работы падает на плечи учебно-вспомогательного персонала – лаборантов и методистов, как правило, не имеющих для этого специальной подготовки. Основные знания управленческого характера они получают «по наследству» от более старших коллег. Руководители структурных подразделений (деканы и заведующие кафедрами), имеющие полноценные обязательства не только по управленческой, но и преподавательской и научной деятельности, в силу объективных причин не могут обеспечить гибкость и быстрое изменение образовательных программ.
Чтобы ликвидировать эти противоречия, в «Вышке» решили, что образовательные программы необходимо «отвязать» от кафедр и департаментов. Для этого были созданы новые управленческие механизмы, поддерживающие гибкость программ, а значит, их конкурентоспособность. Фактически был создан институт персональной ответственности за развитие программ: теперь ими управляют не заведующие кафедрами, а академические руководители, имеющие серьезные полномочия и столь же серьезные обязательства. Если программа большая, то в помощь себе они создают академические советы. Они могут приглашать для реализации программы преподавателей любых кафедр или департаментов университета. Руководители программ имеют право на снижение собственной учебной нагрузки и на повышение надбавки к своей зарплате в зависимости от числа обучающихся по данной программе студентов. Но они же отвечают и за набор определенного количества студентов на бюджетные и платные места с достаточно высокими баллами.
Повседневное администрирование программами осуществляется непосредственно сотрудниками учебных офисов. Одной из их основных компетенций является знание английского языка. На данный момент англоговорящими менеджерами в «Вышке» обеспечено 58% образовательных программ. Общее количество таких сотрудников составляет 30% всего кадрового состава учебных офисов. Не менее важными компетенциями менеджеров образования являются их коммуникабельность и клиентоориентированность. Особое внимание уделяется постоянному повышению квалификации и оценке работы сотрудников образовательных офисов. Такая оценка, осуществляемая каждое полугодие, складывается из отзывов руководителей, преподавателей и самих студентов.
Итак, вот основные принципы управления новыми образовательными программами:
• Программа – самостоятельный образовательный продукт на рынке образовательных услуг.
• Образовательная программа «не принадлежит» кафедре, департаменту.
• Каждая программа как продукт имеет свою целевую аудиторию, нуждается в отдельном позиционировании и продвижении.
• Качество программы, академических решений по ее реализации, обеспечению гарантируется академическим руководителем.
• Качество процессов администрирования, операционная деятельность по сопровождению программы, сопровождение студентов как потребителей программы, мониторинг успешности и техническая сторона маркетинговых мероприятий обеспечивается менеджером образовательной программы.
Здесь важно понять следующее. Переход на систему управления по образовательным программам неизбежно приводит к постановке задач ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО управления ими. Этим должны заниматься специалисты с особыми компетенциями. Получается, что переход на новое управление, субъектом которого являются не преподаватели и студенты, а программы, привел к появлению новых профессий в системе высшего образования. Это академические руководители и администраторы образовательных программ.
Ведущие семинаров рассказали не только о преимуществах новой системы управления образовательными программами, но и связанных с ней проблемах и рисках. К таковым можно отнести, в частности, следующие: невозможность определить регламентами весь порядок действий по реализации программ, резкий рост коммуникаций (необходимость постоянных переговоров по уточнению взаимодействий), отсутствие отдельного финансирования новых программ (кроме полностью платных) и прочее. Такой профессиональный и честный разговор с московскими коллегами был для нас крайне полезен. Однако нельзя сказать, что опыт «Вышки» оказался для нас абсолютно новым. К чему-то мы пришли самостоятельно. Например, на некоторых факультетах ТГУ уже не первый год работают представители новой профессии – менеджеры в сфере высшего образования. Свой диплом о профессиональной переподготовке они получили здесь же, в стенах ТГУ. Иными словами, над проблемой модернизации управления образовательными процессами и подготовки нужных для этого кадров мы работаем уже достаточно давно.
Многолетнее внедрение в обозначенную проблематику позволяет нам удерживаться от слепого копирования чужого опыта, чтобы заимствовать только то, что отвечает специфике нашего классического университета, имеющего собственную историю и традиции. Заведующие многих выпускающих кафедр ТГУ фактически работают по принципам руководителей академических программ «Вышки»: изучают образовательный рынок, вместе со своими коллективами разрабатывают новые магистерские программы и приглашают для их реализации преподавателей других кафедр ТГУ и даже кафедр других томских вузов, не ограничиваясь только собственными кадрами. Тем не менее у нас эти процессы обусловлены прежде всего личностным фактором – готовностью и желанием заведующего кафедрой идти в ногу со временем. В некоторых случаях этот личностный фактор не развит в необходимой степени. Поэтому нам и нужно формировать новые управленческие механизмы, ускоряющие позитивные трансформационные процессы в университете, и при этом не завязанные только на личностях.
С этой точки зрения, технологии, разработанные в Высшей школе экономики, могут дополнить наши собственные наработки и гармонично встроиться в управленческую систему Томского госуниверситета. Скажем, по примеру создания мегафакультетов в «Вышке» мы сейчас работаем над укрупнением некоторых своих подразделений. Здесь я имею в виду организацию в ТГУ института экономики и управления на базе экономического факультета, высшей школы бизнеса и международного факультета управления. Цель такого объединения – создание управленческой школы международного класса. Идея возникла в ходе обсуждения стратегий этих трех факультетов. Стало очевидно, что достижение по-настоящему масштабных целей невозможно, имея столь разрозненные ресурсы. Нужно ли объединяться всем остальным? Думаю, что процесс укрупнения и внедрения новых технологий не должен быть автоматическим. В каждом конкретном случае нужно принимать соответствующее ему решение.
Результатом таких продуманных решений и освоения нового для нас опыта можно считать открытие в этом учебном году двух пилотных магистерских программ: «Интеллектуальный анализ данных и биоинформатика» и Digital Humanities («Цифровые технологии в социогуманитарных практиках»). Это междисциплинарные программы, преодолевающие узкопрофессиональные границы. Цель первой программы – подготовка высококвалифицированных и конкурентоспособных специалистов, компетентных не только в области интеллектуального анализа данных, но и способных к применению соответствующих методов к области анализа биологических, биомедицинских данных и извлечения знаний из разнообразных архивов и баз данных. Вторая программа нацелена на подготовку столь же высококвалифицированных специалистов по работе с культурным наследием и созданию собственных продуктов с помощью цифровых и компьютерных технологий.
Несмотря на то, что эти программы были заявлены нами довольно поздно (в мае) и не были обеспечены соответствующими рекламными кампаниями, конкурс на бюджетные места здесь был достаточно высоким – три человека на место. Это значит, что мы предложили абитуриентам то, что действительно актуально для них. При этом содержанием наших программ является не только прикладное, но и фундаментальное научное знание, составляющее специфику классического университета. Такое сочетание – это, пожалуй, самая сильная сторона образовательных программ ТГУ, которую мы должны всегда развивать и поддерживать. Но критически важно, чтобы при сохранении фундаментальной и культурной частей программ они были бы ориентированы на потребности современного рынка труда, экономики и самих потребителей.
Мы не должны забывать, что наш университет как государственное учреждение, дающее высшее профессиональное образование, финансируется для решения задач экономики страны. И высококвалифицированные специалисты, востребованные рынком труда, - это один из самых ключевых показателей эффективности нашей деятельности. И здесь нам еще работать и работать (об этой проблеме в скором времени мы поговорим отдельно). Поэтому одним из главных критериев открытия любой программы, большой или малой, должна быть ее востребованность со стороны той или иной части общества – различных государственных структур, крупных компаний, отдельных работодателей и самих граждан.
Да, мы не свободные художники. Мы не можем готовить специалистов «в никуда». И гибкие, постоянно обновляющиеся программы - это своеобразные зонды, исследующие потребности рынка труда и интересы потребителей. Университет должен уметь перестраивать свой потенциал под изменение глобальных трендов. Поэтому мы и должны учиться у тех, кто уже умеет это делать.